При разработке стратегии управления гостиничным комплексом менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри комплекса. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей гостиничного комплекса, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия . По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности гостиничного комплекса. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.
В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельности предприятия , внутренним анализом , самоанализом, бизнес-диагностикой , анализом проблем , управленческой или организационной диагностикой .
Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколько в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития гостиничного комплекса и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
По мнению Б. Карлоффа, в результате проведения внутреннего ана-лиза предприятия можно выявить ряд моментов:
♦ переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;
♦ переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
♦ каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или. наоборот, слишком малое значение.
А результаты анализа должны заставить персонал гостиничного комплекса понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменениями логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.
Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана-лизе является определение круга анализируемых показателей. Амери-канцы Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное» . Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономическая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени заниматься лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо привлечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирования проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, предпринятых для достижения конкретных целей или решения конкретных проблем» .
Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них.
Выделяют следующие методы управленческого анализа:
ситуационный анализ;
портфельный анализ;
кабинетные исследования;
наблюдения и опросы работников предприятия;
«мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
экспертные оценки;
математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая собственно и обусловливает процесс стратегического менеджмента.
В начале 1990 г. большинство компаний различных стран начали осуществлять переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегическое управление определяется как комплекс стратегических управленческих решений, характеризующих долговременное развитие предприятия и конкретных действий, обеспечивающих его быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр направлений социально-экономического развития.
Последние исследования в области стратегического развития свидетельствуют о том, что у 25% компании отсутствовала четкая стратегия развития, что обусловило необходимость проведения их реструктуризации. Таким образом, можно сделать вывод об актуальности темы стратегического управления предприятиями и разработки методики, позволяющей оценить его эффективность.
Результаты анализа особенностей стратегии развития гостиничного бизнеса свидетельствуют о том, что менеджеры в индустрии гостеприимства часто рассматривают систему стратегического управления как отдельную сферу экономики, не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако это не совсем верно. В последние десятилетия были достигнуты существенные сдвиги в области применения теории общего менеджмента в индустрии гостеприимства. Рассматривая используемые в гостиничном бизнесе корпоративные стратегии, прежде всего, можно выделить стратегии горизонтального расширения, франчайзинга, стратегических альянсов и другие. Эти и другие стратегии представлены в Приложении 1.
Следующим этапом управления является оценка гостиничного бизнеса в современных условиях. Оценка стоимости бизнеса (business valuation) – акт, процесс, а результат определения стоимости фирмы, иного бизнеса (крупного или малого) . При всем многообразии методов и подходов к оценке можно сформулировать принцип: фирма стоит столько, сколько составляет сегодняшняя стоимость будущих выгод, который этот бизнес принесет своему владельцу или владельцам; при этом каждая выгода дисконтируется к сегодняшней стоимости по дисконтной ставке, отражающей степень риска (уровень неопределенности) того, что эти выгоды не будут реализованы. Этот принцип реализуется в конкретных методах оценки: методах капитализации и дисконтирования будущих доходов, оценочных мультипликаторов и др.
Прежде всего, определим что такое стоимость? Исходя из определения, которое дается в финансово-энциклопедическом словаре, стоимость (англ. value - стоимость, ценность, оценка) – категория политической экономии, определяющая меру значимости товара и количественно выраженная в деньгах . Стоимость в оценке (англ. appraisal value) -стоимость, выражающая полезность объекта для его настоящего и будущего владельцев, определяемая с учетом временного периода, затрат и рисков, связанных с ее получением. В процессе оценки объектов в зависимости от поставленной цели рассчитывают следующие виды стоимости: рыночную, балансовую, нормативную, расчетную, остаточную, ликвидационную, страховую, таможенную, залоговую.
Бланк И.А., определяет только стоимость капитала [cost of capital] - цена, которую предприятие платит за привлечение капитала из различных источников. В соответствии с классификацией источников формирования капитала дифференцируется и оценка его стоимости . Финансовая философия [financial philosophy of company] — система основополагаю-щих принципов осуществления финансовой деятельности предприятия, определяемых его "миссией" (главной целью функционирования) и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Финансовая философия предприятия получает свою реализацию в финансовой стратегии и политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.
Иными словами, для долгосрочного успеха компании необходимо построить структуры и взаимоотношения, создающие максимальную ценность для всех заинтересованных лиц бизнеса. Это положение обусловлено тем, что максимизация финансовой ценности (стоимости компании) достигается лишь в случае максимизации комплексной ценности для всех заинтересованных лиц.
По мнению Коупленда Т., компаниям, желающим внедрить у себя систему управления, ориентированного на стоимость, можно предложить несколько методик. Некоторые из них опираются главным образом на измерение созданной стоимости на отдельных этапах производственного цикла/оказания услуг, другие носят более масштабный характер — они охватывают стратегию, финансы и организационную структуру бизнеса . Какие-то методики сулят практически немедленный эффект, другие же требуют от менеджеров готовности посвятить себя осуществлению многолетних программ модернизации. Ключевая проблема заключается вовсе не в том, имеется ли у фирмы специальная система управления, ориентированного на стоимость; напротив, источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное — в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» гостиничного комплекса.
Проведение оценки рыночной стоимости бизнеса или активов гостиничного комплекса необходимо сегодня не только в рамках сделок купли-продажи или при определении залоговой стоимости объекта, но также и для целей принятия грамотных стратегических и управленческих решений, подготовки управленческой отчетности в соответствии с требованиями международного инвестиционного сообщества . Центральное положение фундаментального анализа основывается на том, что истинная ценность фирмы может быть соотнесена с ее финансовыми характеристиками: перспективами роста, характером риска и денежными потоками. Оценка находится в центре внимания фундаментального анализа, так, например, некоторые аналитики используют для оценки фирм модель дисконтирования денежных потоков, другие прибегают к многофакторным построениям, таким, как мультипликаторы «цена/прибыль» (price/earnings) и «цена/балансовая стоимость» (price/book value).
Важность стоимостного подхода к управлению, т.е. подход к управлению бизнесом, в котором важнейшей целью управления на всех уровнях иерархии объявляется максимизация создаваемой стоимости, уже давно является основой системы стратегического и оперативного управления наиболее преуспевающими компаниями Европы и Америки, а в последнее время – и в России. Важнейшими стратегическими целями владельца компании является ожидаемый объем накопленной стоимости, сроки реализации созданной стоимости, а также способы ее реализации.
Известны различные методики оценки, но в целом выделяют три подхода к оценке .
1. Оценка дисконтированных денежных потоков (discounted cash flow – DCF) – соотносит ценность актива с текущей ценностью ожидаемых в будущем денежных потоков, приходящихся на данный актив.
2. Сравнительная оценка – ценность актива следует вычислять, анализируя ценообразование сходных активов, связывая его с какой-либо переменной (например, с доходами, денежными потоками, балансовой стоимостью или объемом продаж).
3. Оценка условных требований предполагает использование модели ценообразования опционов для измерения ценности активов, имеющих характеристики опциона.
Коупленд Т, также считает, что несмотря на то, что теоретических (академических) методов оценки стоимости разработано великое множество, на практике используются в основном метод дисконтированных денежных потоков (ДДП) и различные его варианты (в частности, метод оценки опционов), метод чистых активов ("ликвидацион-ной стоимости") и метод сравнения с публичными ликвидными компаниями. Последний, впрочем, чаще используется для проверки правильности оценки стоимости компании другими методами, чем в качестве самостоятельного метода оценки стоимости.
Наиболее распространенной является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта равна сумме чистых денежных потоков, дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом. Обычно прогноз чистых денежных потоков осуществляется на пять лет вперед, после чего оценка денежных потоков проводится по формуле бесконечной геометрической прогрессии .
Оценка дисконтированных денежных потоков служит основой для построения всех остальных, поэтому для получения корректной относительной оценки необходимо понимание основных идей оценки дисконтированных денежных потоков. Поэтому для построения корректной и эффективной стоимостной модели бизнеса необходимо:
составить прогноз денежных поступлений от данного элемента;
составить прогноз затрат, непосредственно связанных с данным элементом;
оценить значение дисконтной ставки, определяемой рисками того, что реальные чистые денежные потоки, созданные элементом компании, окажутся ниже ожидаемых.
В основе данного подхода лежит правило приведенной ценности, или стоимости (present value – PV), согласно которому ценность любого актива соответствует приведенной ценности ожидаемых денежных потоков, приходящихся на данный актив .
(1)
где n – срок жизни актива; CFt - денежные потоки за период t; r – ставка дисконтирования, отражающая риск ожидаемых денежных потоков.
Несмотря на то, что прогноз ожидаемых денежных потоков, а также расчет дисконтной ставки, определяемой рисками ведения бизнеса, носят во многом субъективный характер, российский и зарубежный опыт показывают, что эти значения могут быть определены с достаточной точностью для их использования в системе управления компанией, а также в определении оптимальной цены купли-продажи пакета акций компании (единственно объективной основой которой как раз и является стоимость компании, рассчитанная по методу ДДП). Метод ДДП - практически единственный метод, используемый для оценки стоимости компании в зарубежных и российских системах управления бизнесом, ориентированных на максимизацию стоимости компании, а также при оценке потенциальных инвестиций и объектов для приобретения или продажи .
Наибольшую сложность представляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению компанией. Существуют тысячи моделей дисконтированных денежных потоков, тем не менее, оценка значения дисконтной ставки не только возможна, но и необходима, так как эта работа позволяет формализовать и оптимизировать систему контроля за рисками, совершенно необходимую для успешного и устойчивого функционирования и развития любого бизнеса (с точки зрения создания стоимости компании).
Отметим также, что перечисленные в данной работе стоимостные модели ориентированы на предприятия реального сектора экономики и некоторые финансовые предприятия (за исключением акционерных обществ, коммерческих банков и функционально аналогичных структур).
Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала .
Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости – затраты на собственный и заемный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т.д.). В 80-х – 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости.
Концепция экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA), была предложена американской консультационной компанией Stern Stewart & Co в начале 90-х годов XX века . Экономическая добавленная стоимость представляет собой величину прибыли в денежном выражении, полученную сверх некоторого требуемого дохода на привлеченный капитал . Предприятие будет получать положительную экономическую прибыль только в том случае, если чистая прибыль от его деятельности превышает тот уровень, который оно могло получить по наиболее выгодному из известных альтернативных вариантов вложений. Экономическую добавленную стоимость можно определить в отношении как совокупных активов предприятия (2), так и его собственных средств (3), при этом оба определения будут эквивалентными .
(2)
(3)
где NOPAT (net operating profit after taxes) – чистая прибыль после уплаты налогов, но до выплаты процентов;
Ea (adjusted earnings) – «скорректированная» чистая прибыль после уплаты налогов и процентов;
А – суммарный размер активов;
С (capital) – величина капитала;
COE (cost of equity) – требуемая доходность (ставка нормальной прибыли);
WASS (weighted average cost of capital) - средневзвешенная стоимость капитала, рассчитываемая по формуле (4):
(4)
где COD - средняя доходность по обязательствам;
- доли заемных и собственных средств в общей сумме пассивов соответственно.
По-видимому, MVA (Market Value Added (MVA)) - самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании. MVA рассчитывается как разница между рыночной оценкой капитала и первоначально инвестированным в компанию капиталом (5):
MVA = Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный капитал (5)
С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций. Как отмечалось выше, показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации. Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, т.к. на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании. Между рассматриваемым показателем и показателем MVA существует очевидная взаимосвязь. Так, например, рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA.
Стоимость компании можно записать как (6):
Стоимость компании = Инвестированный капитал + дисконтированная EVA от существующих проектов + дисконтированная EVA от будущих инвестиций (6)
Из приведенной зависимости следует, что увеличение EVA за рассматриваемый период может привести к снижению стоимости компании. Это может произойти по нескольким причинам:
• Увеличение EVA в рассматриваемом периоде может быть связано с возрастанием риска, что выразится в будущей стоимости капитала (как собственного, так и заемного). Таким образом, настоящая стоимость всех будущих EVA может уменьшаться, даже при росте EVA в одном из периодов.
• Рост данного показателя в каком-либо периоде может быть вызван факторами, имеющими негативные последствия в долгосрочной перспективе. В качестве примера можно привести изменение схемы оплаты труда, снижающее в итоге вознаграждения, получаемые частью сотрудников. В краткосрочной перспективе данное решение может вызвать сокращение затрат и рост прибыли, что отразится в росте показателя EVA. В долгосрочной же перспективе такой подход может привести к оттоку “талантов”, что ослабит конкурентные позиции и приведет к снижению будущей EVA.
Таким образом, подход к построению системы VBM на основе показателя EVA не полностью устраняет недостатки и ограничения, обсуждаемые при рассмотрении показателя MVA. С этой точки зрения более привлекательными выглядят показатели, учитывающие будущие денежные потоки. Одним из недостатков показателя EVA, рассмотренного выше, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI Cash Flow Return on Investment (CFROI) (7):
CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, т.е. учитывается фактор инфляции.
Для расчета показателя CFROI необходимо выполнить следующие действия:
1. Выявить денежные притоки в течение экономического срока службы активов. Данный срок рассчитывается как отношение суммарной стоимости активов к амортизационным отчислениям.
2. Рассчитать величину суммарных активов, которая и будет выступать в качестве оттока денежных средств.
3. Скорректировать как оттоки, так и притоки на коэффициенты инфляции, т.е. привести к текущим ценам.
4. Внести ряд поправок в расчетные величины (денежные потоки, суммарные активы) для нивелирования различных искажений, вызываемых учетными принципами. Так, например, для расчета денежных притоков чистый доход корректируется на суммы амортизации, проценты по заемному капиталу, выплаты по договорам лизинга и т.д. Балансовая стоимость активов корректируется на суммы накопленной амортизации, стоимость имущества, полученного по договорам лизинга и т.д.
5. Рассчитать CFROI как ставку, при которой суммарные денежные оттоки будут равны суммарным денежным притокам.
Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет снижаться.
Одним из главных недостатков данной модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя. Данный факт может служить препятствием при внедрении на предприятии системы VBM, так как для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA.
Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами. Cash Value Added (CVA), часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF). В последнее время все большее число специалистов отдают предпочтение именно данному критерию создания стоимости, т.к.:
• в качестве отдачи от инвестированного капитала используется потоковый показатель – денежные потоки (cash flows);
• в явном виде, в отличие от показателя CFROI, учитываются затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т.е. средневзвешенная цена капитала.
В основе данного показателя лежит концепция остаточного дохода (residual income) и формула его расчета имеет следующий вид (8):
RCF = AOCF – WACC * TA (8)
где:
AOCF (Adjusted Operating Cash Flows) – скорректированный операционный денежный поток;
WACC – средневзвешенная цена капитала;
TA – суммарные скорректированные активы.
Следовательно, можно сделать вывод, что с точки зрения технической реализации стоимостная модель представляет собой расчет или оценку важнейших, а также некоторых промежуточных показателей бизнеса.
Построение стоимостной модели и, следовательно, оценка стоимости компании проводятся методом последовательной декомпозиции главнейших финансовых показателей бизнеса, отвечающих на важнейшие финансовые вопросы, интересующие владельца бизнеса
. Очевидно, что традиционно использовавшаяся в качестве основного критерия эффективности работы компании чистая бухгалтерская прибыль не может дать ответа ни на один из важнейших финансовых вопросов. Осознание этого факта и вызвало необходимость перехода к новым управленческим технологиям, основополагающую роль в которых в качестве долгосрочного критерия эффективности выполняет стоимость компании, а краткосрочного - экономическая прибыль (относительная и абсолютная).
Тщательный анализ механизмов создания стоимости компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в бизнес-процессах, создающих и поставляющих некоторые конечные продукты внутренним и внешним потребителям. Бизнес-процесс – это система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-процесса .
Поскольку естественное стремление любого человека (а уж тем более предпринимателя) - стремление к росту материального благосостояния, важнейшими целями управления компанией является максимизация положительных значений перечисленных важнейших финансовых показателей. Эти показатели взаимосвязаны между собой и в долгосрочной перспективе сводятся к одному интегральному показателю - стоимости компании. Поэтому максимизация данных показателей в долгосрочной перспективе эквивалентна максимизации стоимости компании.
Таким образом, основополагающей целью управления бизнесом является максимизация стоимости компании, и в дальнейшем мы будем применять именно этот критерий в качестве основного критерия эффективности управления компанией. Финансовую модель, используемую для оценки стоимости и оценки/расчета важнейших финансовых показателей, будем называть финансовой моделью оценки стоимости компании, хотя в рамках этой модели будут определяться значения и других важнейших финансовых показателей.
Следовательно, для определения значений важнейших финансовых показателей нам нужно научиться определять значения следующих основных финансовых показателей деятельности компании:
• стоимость основной деятельности компании;
• стоимость внешних инвестиций компании;
• стоимость долговых обязательств компании;
• свободный денежный поток от основной деятельности компании;
• денежный поток от неосновной деятельности компании;
• денежный поток для кредиторов компании;
• рентабельность инвестированного капитала;
• средневзвешенные затраты на капитал;
• объем инвестированного капитала.
Фактор создания стоимости в данном случае — это некая характеристика деятельности, от которой зависит результативность функционирования предприятия.
Одной из важнейших задач построения стоимостных моделей отдельных элементов компании (бизнес-единиц, функциональных подразделений, брендов, продуктов и т.д.) и бизнеса в целом является формирование иерархически структурированной системы стоимостных сбалансированных показателей — ключевых факторов стоимости. На основе КФС формируются целевые нормативы эффективности и корпо-ративные стандарты, которые, в свою очередь, распределяются между сотрудниками компаний и контролируют менеджмент, реализуя тем самым максимально эффективную систему управления бизнесом.
Формирование такой системы показателей и соответственно построение стоимостной модели компании целесообразно осуществить методом сверху вниз, начиная с создания набора наиболее важных показателей, относящихся к соответствующей модели. Нельзя не подчеркнуть, что эти показатели полезны ровно настолько, насколько они позволяют владельцу компании или менеджеру соответствующего элемента компании получить ответы на важнейшие интересующие его вопросы.
На рис. 1 представлены два варианта иерархии показателей стоимостного подхода .
Рис. 1. Иерархия показателей в стоимостном подходе
Приступим к анализу системы корпоративных стоимостных моделей, начав со стоимостной модели отдельной бизнес-единицы, затем - целого спектра стоимостных моделей, включающего в себя:
• инвестиционный проект;
• функциональное подразделение;
• бренд;
• продукт компании;
• портфель клиентов компании;
• систему продвижения и дистрибуции продуктов компании. Кроме того, рассмотрим стоимостную модель реструктуризации холдинга (точнее, конгломерата).
Особенно интересен последний вопрос, относящийся к области интересов топ-менеджера. Поскольку цель предпринимательской и инвестиционной деятельности состоит в "делании денег", важнейшие показатели неизбежно должны быть финансовыми показателями. Поэтому одной из задач стоимостного подхода к управлению бизнесом является преобразование нефинансовых показателей (как количественных, так и качественных) в финансовые - "навешивание денежного ярлыка" на каждый показатель и объект в компании. Формирование стоимостной модели компании осуществляется последовательной декомпозицией (детализацией) важнейших финансовых показателей, отвечающих на основные финансовые вопросы, интересующие владельца бизнеса. Однако прежде чем приступить к выявлению этих действительно важнейших финансовых показателей, рассмотрим вкратце основные методы оценки стоимости компании.
По мнению Коупленда Т, факторы измеряются с помощью определенных показателей, которые мы назвали ключевыми показателями эффективности (КПЭ), — к ним относится, например, уровень загрузки производственных мощностей или коэффициент удержания клиентов . Подобные показатели используется как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результатов работы. Данные факторы должны быть напрямую привязаны к созданию стоимости и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации — вплоть до самого нижнего. Факторы создания стоимости следует устанавливать в качестве целевых индикаторов и измерять, используя как финансовые, так и операционные КПЭ. Как правило, компании проводят факторный анализ, вычленяя из рентабельности инвестированного капитала (return on invested capital, ROIC) ее финансовые составляющие. Параметры операционной деятельности особенно полезны в роли опережающих индикаторов. Сами по себе финансовые коэффициенты не способны стать предупреждением о грядущих проблемах. Например, показатель рентабельности инвестированного капитала в том или ином бизнес-подразделении может увеличиться на короткое время просто потому, что команда менеджеров не обеспечивает необходимого уровня техобслуживания оборудования или не осуществляет требуемые инвестиции. Если попросить менеджеров представить отчет по операционным показателям (таким как эксплуатационные расходы, время функционирования оборудования без простоев или планы расширения/возмещения основного капитала), то обнаружится, что рост рентабельности инвестированного капитала эфемерен.
Факторы создания стоимости должны отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности, так и долгосрочные перспективы роста. Многие компании, чьи предприятия находятся в стадиях зрелости или спада активности, уделяют основное внимание показателям текущей деятельности, однако для настоящего успеха следует искать возможности роста. Следовательно, анализ стоимостных факторов должен выявлять факторы, которые обеспечивают рентабельность на уровне, превышающем стоимость капитала, и/или способствуют увеличению текущей рентабельности инвестированного капитала.
Из указанных принципов естественным образом следует, что каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор ключевых факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности. Процесс определения стоимостных факторов состоит из трех стадий. Мы рассмотрим их в соответствии с порядком следования, хотя на практике такой процесс носит в значительной мере итеративный характер. Эти стадии — выявление факторов, установление приоритетов и институционализация (рис. 2) .
Рис.2. Cхема анализа факторов создания стоимости
Выявление факторов. Первейшая задача — построить схемы анализа создания стоимости, показывающие систематическую связь операционных элементов бизнеса с процессом создания стоимости. Желательно выразить подобные связи математически, однако не следует пренебрегать и теми, которые не поддаются количественному определению. Полезно к тому же построить такие схемы по крайней мере тремя разными способами (рис. 3) — это способствует творческому поиску и доскональности анализа. Затем их можно свести в единую схему, наилучшим образом отражающую понимание сути бизнеса менеджерами. Для достижения этого результата все менеджеры бизнес-подразделения должны принять участие в мозговом штурме и коллективном обсуждении.
Установление приоритетов. Как только менеджеры достигли согласия по поводу единой схемы анализа создания стоимости, следующий шаг — определить, какие факторы оказывают на нее самое сильное влияние. Установление приоритетов начинается с построения модели дисконтированного денежного потока, позволяющей понять, насколько чувствителен итоговый результат оценки предприятия к изменениям каждого фактора. Все факторы перебираются по очереди, и исследуется эффект их малейшего изменения. Далее надо проанализировать ограниченное число отобранных стоимостных факторов, чтобы определить их реальный потенциал и возможность сохранения в русле каждого отдельного мероприятия по повышению эффективности. В завершение этой стадии составляется перечень ключевых факторов создания стоимости с указанием потенциала каждого из них.
Институционализация. Факторы создания стоимости включаются в совокупность целевых индикаторов и систему оценки работы предприятия (в так называемую оценочную ведомость), что будет описано в следующем разделе. Необходимо учесть, что перечень факторов требуется периодически пересматривать, ибо по мере изменения рыночных условий и накопления корпоративного опыта соотношение приоритетов может стать иным.
Как видно из определения основных финансовых показателей бизнеса, важным понятием является основная деятельность компании, т.е. деятельность, соответствующая основным областям ключевой компетенции компании и направлениям бизнеса. В стоимостном подходе к управлению справедливо считается, что лишь основная деятельность компании является постоянной, а неосновная - лишь временной. Поэтому стоимость компании определяется прежде всего основной деятельностью бизнеса. К сожалению, классическая чистая прибыль, а также классический денежный поток, вычисляемые по правилам классического (т.е. нестоимостного) финансового учета, содержат в себе составляющие, относящиеся как к ос-новной, так и к неосновной деятельности компании. Поэтому для корректной оценки стоимости нужно научиться четко разделять эти денежные потоки. Стоимость фирмы – есть приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков.
Вывод: в силу того, что каждый из рассмотренных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости. На наш взгляд, такой подход не будет оптимальным, т.к. эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому, в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.
Методика сбалансированных показателей продолжает развиваться и активно внедряться по всему миру, в том числе и в России. Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Свое название BSC получила в соответствии со своей сутью, так как основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов. Применяя данную методику, предприятию удается достичь баланса перспектив, стратегий, связей и баланса показателей по степени влияния на достижение цели и по факторам внешней и внутренней среды.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
